ВОСХОЖДЕНИЕ

Нину Тимофеевну Сорокину без малейшего преувеличения можно назвать самой прямой и одной из самых ярких наследниц Николая Петровича Пастухова. Почему? Да потому, что Ярославский институт повышения квалификации руководящих работников и специалистов химической и нефтехимической промышленности в том виде, в каком он и есть сегодня, это ее непосредственная заслуга. Это дело ее жизни, которому она отдала четверть века. Приехав в Ярославль из Горького, Нина Сорокина начала преподавать в политехническом институте на кафедре философии. Однажды ей предложили попробовать себя в совершенно новой деятельности: обучать взрослых людей. И не просто взрослых, а руководителей крупных промышленных предприятий. Кандидат философских наук Нина Тимофеевна Сорокина пришла на улицу Республиканскую в бывшее Пастуховское училище. Недоумение сменилось любопытством: Нина Сорокина начала объезжать заводы всего Советского Союза. Досконально изучила организацию производства и создала в институте школу управленческой подготовки.

ТАЙНАЯ ДОКТРИНА

В нашем институте родилось очень интересное явление, называемое инновационной игрой. В самом термине «игра» есть некая легкость. Складывается впечатление имитации, ложной жизни. На самом же деле метод обучения, носящий такое название, предполагает нечто совершенно иное. Участников игры вовлекают в такую ситуацию, где оказываются задеты их самые глубинные, личные, профессиональные проблемы, над которыми они бьются и которые не могут разрешить. Ну а поскольку такая Ситуация создается, то возникает мотивация на поиск решения этих проблем.

Мы считаем, что идеология такого типа проблемных семинаров (а мы так их и стали называть: учебно-проблемные семинары или управленческо-проблемные семинары) носит психолого-педагогический характер, потому что люди, проходящие через них, освобождаются, как правило, от стереотипов, шлаков мышления и становятся более открытыми. Но самое главное, у них обостряется потребность в самоорганизации, саморазвитии, самопознании, самооценке, самоуправлении и так далее, возрастает желание самостоятельного дела.

ОСТАВИТЬ ПОСЛЕ СЕБЯ СЛЕД

Движение, начавшееся на нашей кафедре, мы стали называть более точно — подготовка к инновационному поведению, к инновационной деятельности.

Термин «инновационная деятельность» наиболее широко стал известен в конце 70-х — начале 80-х годов. Его появление связано с тем, что во всем мире стала проявляться озабоченность медленными внедрениями, изменениями, застойными явлениями в жизни разных фирм, предприятий, организаций. И наша идеология в этом отношении оказалась созвучной международному инновационному движению. Очень созвучна она и философии маркетинга, так как направлена на непрерывные изменения. Базовая цель, которую ставит перед собой любой организуемый нами семинар, — это прежде всего стремление возбудить в человеке (а может быть, и начать формировать в человеке) готовность к постоянным изменениям в своей профессиональной деятельности, обновлению.

Разумеется, не каждый семинар дает положительные результаты. Разовые семинары — это форма просвещения, знакомство с какой-то информацией, но это не такая деятельность, которая приводит к серьезным изменениям в жизни организации. А мы претендуем именно на это. Мы хотим, чтобы после нас в организации оставался серьезный позитивный след. Поэтому если руководство предприятия принимает нашу идеологию, если оно согласно на долгосрочное сотрудничество, на наши многоразовые глубинные погружения в организацию, на проведение системы семинаров и других форм работы, которые мы приносим в эту организацию, тогда и только тоща мы принимаемся за работу.

ПРАВИЛА «ИГРЫ»

Мы убеждены, что если какая-то часть руководителей получила очень ценную информацию и какие-то навыки по переводу этой информации в практическую деятельность, то этой  информацией должны владеть все, начиная с директора и заканчивая мастером. Поэтому, приходя на предприятие, мы стремимся распространить знания, умения, навыки, профессионально значимые для любого работающего здесь человека.

И достигается это через совпадение трех форм деятельности — групповой, межгрупповой и коллективной. Весь процесс получения информации, перевод ее на уровень каких-то навыков, умения происходит прежде всего через групповую дея­тельность. Это прекрасная школа демократии, дисциплины, накопления коллективных ценностей, которые не навязываются извне, а рождаются в совместной деятельности, через которую и нарабатывается коллективный продукт — наивысший итог всего, что происходит на семинаре.

На инновационном семинаре обязательно присутствует решение личных, групповых, коллективных проблем или проблем организации, что неизбежно влечет за собой развитие человека. Меняются его позиция, отношение к миру, закладываются новые мировоззренческие взгляды.

Как строится работа на крупном предприятии? Могут быть проведены четыре семинара. В первом принимают участие на­чальники цехов и отделов, во втором — кадровая служба, учебный центр, социально-психологическая лаборатория, на третьем семинаре идет разговор о месте мастера, о его роли на предприятии. Четвертый семинар охватывает начальников отделов и цехов, мастеров. Это самый сложный семинар по представленным уровням и, может быть, поэтому очень интересный по содержанию и тем позициям, которые люди занимают, покидая аудиторию.

Параллельно на предприятии идет работа, которую мы называем практикой поддержания инновационных процессов. Это система малых инновационных семинаров, когда люди, прошедшие крупный семинар, через какое-то время собираются вновь и начинают отслеживать, что конкретно изменилось в их практике, в их манере поведения, и под это получают уже новую информацию. Кроме того, на разных уровнях управления ведется индивидуальное консультирование. Были случаи, когда за консультацией обращался, например, начальник цеха с просьбой помочь ему разобраться в конфликтах, возникших в его подразделении. Приходилось погружаться в цеховую стихию и рассматривать целый ряд сложных ситуаций, которые, как правило, несут социально-психологический характер.

Есть такая форма консультирования, которая связана с выстраиванием личных стратегий руководителей, специалистов, и это одна из самых сложных форм работы. Чаще всего за подобными консультациями обращаются молодые специалисты.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОНОГО СЕМИНАРА

Мы обычно называем себя консультантами по гуманитарному обеспечению труда руководителей, потому что все наши руководители , получившие инженерно-техническую подготовку, как правило, обездолены в подготовке управленческо-социально-психологической. Но вы правы, вопросы психологии сегодня в гуманитарном обеспечении выступают на первое место, так как время настолько жестоко поломало все старые представления о том, что хорошо и что плохо, настолько изменило наше отношение к очень многому, что, пожалуй, современная ситуация стала критической не только в экономике, но и в психологии человека. Сейчас нужны совершенно иное сознание, иной настрой души, чтобы научиться жить в условиях новых экономических отношений. Поэтому у нас нет такой программы, где бы отсутствовал глубокий социально психологический пласт. Если мы работаем с управленцами, то работаем и как психологи, и как социологи, и как педагоги, и как профессионалы этики, и, если хотите, даже касаемся этики управленческого труда. Но и это не все, так как мы затрагиваем еще философские вопросы религии, считая, что чем дальше, тем больше нужно говорить на эту тему. Здесь мы вовсе не имеем в виду какую-то конкретную религию, а поднимаем прежде*всего проблему духовности, проблему души, потому что народ, теряющий душу, перестает быть народом. Заниматься психологией и не касаться этой проблемы — значит быть или трусом, или непрофессионалом.

ВЫТАСКИВАЯ ЛЮДЕЙ ИЗ КОКОНА

Мне часто говорили: «Вы вытаскиваете людей из кокона и позволяете им смотреть на все совершенно другими глазами. Но при этом вы в чем-то делаете их незащищенными перед этим жестоким миром. Вы их вооружаете средствами зашиты?»

Да, есть такая опасность. Поэтому человек и должен встретиться с нами не один раз, чтобы научиться отстаивать свою позицию, не метаться, а суметь достойно защититься. Мы создаем сообщество людей, прошедших через инновационный семинар, и чем большее число людей на предприятии будет охвачено этим сообществом, тем быстрее будут накапливаться инновационный потенциал, стремление к развитию и изменениям.

ГЛАС ВОПИЮЩЕГО В ПУСТЫНЕ

Но самое интересное заключается в том, что сначала на наших семинарах люди не слышат друг друга. Действительно, самое трудное, что есть в жизни, — это умение слушать. Иоанн Креститель еще до Христа проговорил величайшие ценности, о которых человечеству поведал позже сам Иисус. Но Иоанна не услышали. Его глас оказался «гласом вопиющего в пустыне». К сожалению, так устроено человеческое ухо. Люди чаще ‘* всего слышат то, что им хочется услышать, и в этом заключается сложность человеческого общения. Поэтому в социальной психологии есть целое направление — культура слушания. Можно слушать, но не услышать. Нужно стремиться прорваться к такому общению, когда по-настоящему глубоко понимаешь человека, потому что научился слышать его. Кстати, и библиями Евангелие в основе своей содержат именно этот посыл — прорваться к человеку!

Вот стихотворный лубок:

В этом доме немота, в этом доме скукота.

Все по лавочкам сидят и в окошко все глядят.

А почто глядеть в окно? Никто не скажет все равно,

Зачем в доме немота, зачем в доме глухота.

Все несчастья человеческие начинаются с глухоты. А главный признак глухоты — это безразличие к чужой точке зрения. У нас есть очень важный принцип: каждая мысль драгоценна. Каждый подход имеет право на существование, каждая группа может идти своим путем. Никто не имеет права навязать свою точку зрения другим, можно лишь заинтересовать другого своей личной позицией.

У нас не принято говорить: «Вы меня не поняли» или «я не это говорил!» Следует сказать: «Извините, пожалуйста, я не донес до вас свою точку зрения, и поэтому вы меня не смогли услышать…»

ВОСЕМЬ ЗАПРЕТОВ В СЕМИНАРЕ

В основе взаимодействия людей в инновационном пространстве существует несколько правил: если ты вошел в семинар, то оставайся в нем до конца; нельзя отключаться даже на небольшое время; будь активен, а не имитируй активность; не подавляй активность другого человека; не наноси ущерб другому человеку. Это поведенческие правила.

А есть правила содержательные. Нельзя перекладывать ответственность на плечи другого человека. Причем это и поведенческое правило, и содержательное, потому что когда люди ссылаются на объективные причины, то они, как правило, перекладывают ответственность с себя на другого. Очень неприятный момент на семинарах, когда кто-то из членов группы впадает в демагогию.

Еще два запрета: на глобализм и конформизм, причем последний очень широко распространен. Обычно он выражается

так: «Я присоединяюсь к мнению предшествующего». Человек уходит от своей позиции, прячет ее. Конформистские тенденции достаточно представлены во всем мире, а у нас особенно. Но в конформизме не только одно плохое. Здесь есть и большой плюс – доверие к чужому опыту. Так что в разумной дате конформизм совершенно необходим. Однако когда он превращается в мировоззрение, то становится страшен, так как убивает человека.

Однако мы все реже и реже говорим о единомыслии. Сегодня наша цель заключается во взаимодействии, в соединении разных точек зрения. В современном мире только так и должно быть. И если, наконец, мы прорвемся в цивилизованный мир, то сразу вольемся в огромное море народов, культур, традиций. И всех надо понять, всех надо услышать. А к этому надо готовиться загодя.

Поэтому, если бы мы сумели внедрить эти восемь запретов в культуру жизни, в культуру работы управления организаци­ей, насколько бы повысилась интенсивность, работоспособность такой организации!

Было бы отлично, если бы вдруг в культуру подготовки всех управленцев были заложены такие принципы. Но это нельзя сделать сразу, необходимо постепенно проводить нашу работу на отдельных управленческих площадках. И если в стране вдруг начнут возникать один за другим оазисы высокой культуры управления, высокой культуры человеческих отношений и наработки новых духовных ценностей, если мы все ближе и ближе будем подходить к такой отметке, как маркетинговое мышление, маркетинговое управление, то все это как раз и приведет к тому, о чем мы говорили.

НЕВЕРБАЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Мы стараемся убедить руководителя, что все формы управленческого труда (планерка, проблемные совещания и так далее) обязательно должны состыковаться со всеми требованиями, о которых я уже говорила. Тем более что это имеет отношение к такой уникальной камерной форме труда, как труд руководителя над самим собой. Сюда входит работа над своей душой, своим сознанием, психикой, телом. Это работа в плане овладения невербальным поведением, то есть абсолютно всем, что связано с предметным выражением вашего тела в пространстве (жест, поза, поклон, походка, рукопожатие, а также взгляд, интонация).

МЕСТО ЭМПАТИИ В РАБОТЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

Люди неизмеримо более одаренны, чем они думают об этом сами. Они могут научиться гораздо большему, если только захотят.

Возьмем такое удивительное свойство психики, как эмпатийное  сознание, то есть когда сверх разума человек узнает о мире то, о чем раньше не имел никакого представления. Эмпатийно возникает, например, любовь, да и дружба сначала тоже эмпатийна. Это уже потом включается осознание происшедшего.

Практика работы наших семинаров (а мы провели их уже более 200) показала, что эмпатийные способности чрезвычайно широко распространены среди людей. Многие думают, например, что экстрасенсорика – редчайшая одаренность. Да, но только на фоне ее высшей концентрации. В целом же экстрасенсорными воздействиями могут овладеть очень многие. Другое дело – они просто об этом не знают. То же самое и эмпатийное свойство психики.

Очень важно, чтобы руководитель умел формировать свои команды. Здесь помощи одного разума, наблюдения, даже практики взаимодействия с определенными людьми оказывается недостаточно, потому что команда, как правило, формируется под что-то очень сложное, и как люди поведут себя в тяжелых условиях — часто невозможно предсказать. И здесь эмпатийное познание, интуиция оказываются теми особенностями нашей психики, которые помогают руководителю это делать. Поэтому не случайно сегодня большое значение приобретают разнообразнейшие специальные тренинги для развития эмпатийных и других способностей. И число их постоянно растет, так как усложняются задачи, так как все большим числом навыков и умений должны владеть управленцы.

НАПРАВЛЕНИЯ РАЗНЫЕ. ЦЕЛЬ ОДНА

В стране существует могучее игровое движение, которое называется оргдеятельностной игрой, во главе с не просто та­лантливым, а гениальным человеком – Георгием Петровичем Щедровицким. Задача таких игр заключается в наработке стратегических идей, идей долгосрочного прогнозирования. В семинарах такого типа проблемы социально-психологической подготовки специалиста, руководителя не являются приоритетными.

Для нашего направления характерна работа с каждым участником семинара над его личными проблемами, а главной задачей семинара является подготовка к инновационному поведению, инновационной деятельности.

Развитие активных методов обучения началось в 70-е годы и вылилось в широкое игровое движение. Но мы должны знать, что самые первые игры появились у нас, в Советском Союзе, в начале 30-х годов. И только потом это явление перекочевало в западный мир, где и получило свое бурное развитие, не закончившееся и по сей день.

БУДУТ ЛИ «ИГРАТЬ» БРИГАДИРЫ?

Мне все время приходится работать с управленцами, но я убеждена, что если бы мне дали бригады, то от этой работы я получила бы большое удовольствие. Кстати, у нас уже была практика работы с бригадирами на одном ярославском крупном объединении. Это был красивейший семинар! Но организовать такую учебу очень трудно, потому что для этого требуется минимум 21 человек (3 группы).

Действительно, если уж говорить о полном охвате всех работающих на предприятии, то почему же нужно исключать рабочий класс, тем более людей с высокой квалификацией? И потом, сегодня многие из них – на рабочем месте, а завтра – это руководители, начальники подразделений…

Нина Сорокина