В этой главе представлены воспоминания и размышления преподавателей института, тех, кто стоял у его истоков, — Вячеслава Дудченко, Нины Сорокиной, и тех, кто сейчас преподает в институте и считает себя их учениками. Авторов этой главы объединяет одно очень важное обстоятельство — они ощущают себя наследниками духа и дела Николая Петровича Пастухова.
КАК Я ПОПАЛ В ЯРОСЛАВЛЬ
Отгремели бои на КамАЗе. И только гадкий осадок остался от политических доносов, которыми баловались братья-социологи, идеологических преследований политических проституток от той же социологии, интриг, подавления, борьбы всех со всеми. Мы с Людмилой уволились с КамАЗа, выписались из Набережных Челнов, отправили вещи контейнером в Москву, взяли двух своих маленьких дочек и поехали строить новую жизнь. Людмилу с детьми я оставил у друзей в Москве, а сам поехал в Ярославль решать вопросы с квартирой и работой.
Дело в том, что один наш добрый друг, живший в Москве, свел меня с высоким чиновником из Ярославля. И тот пообещал решить вопрос с квартирой и помочь устроиться на работу. Кроме этого чиновника знакомых у меня в Ярославле не было. Я приехал, устроился в гостиницу и на следующее утро позвонил чиновнику. В трубке долго не отвечали, а потом сказали:
-Вы что, не знаете, что он умер?
-Нет, не знаю, извините. А он поручал кому-нибудь мое дело?
-Да вы что, смеетесь? Человек умер!!
Так, думал я, бродя по незнакомому городу, без жилья, без прописки, без работы, без связей и без денег. И жена с детьми у чужих людей. И нигде никакого варианта больше нет. Назад возвращаться — лучше в Волге утопиться.
Зашел в какое-то кафе, пообедал. Походил по магазинам. Посидел в гостинице. Уже и вечер. Выхода, естественно, нет. Пошел на набережную Волги.
Я ходил по набережной часа три. Красивейшее место. Аккуратные дома под XIX век. Чугунная плетенка ограды. А дальше, вниз, – Волга и далекий узкий левый берег с деревцами, тонкими трубами, цветными домиками. Неслышно громоздясь, проплывают несоразмерно большие белые теплоходы.
Выхода не было.
Я мучительно думал, думал, аж голова раскалывалась. Представлял себе моих девочек в Москве. Как они ждут меня. Как верят, что все будет в порядке. И никто, кроме меня, их не защитит, не убережет. А я провалился полностью. Вспоминал Челны, последнего начальничка от социологии с оскаленной улыбкой. Другие варианты, коих в жизни было несметное количество, но сейчас все ушло. И этот город, такой красивый, такой желанный и такой недоступный.
Набережная пустела. Стайки молодых ребят и девочек сидят почему-то на спинках скамеек и лопочут что-то свое, загадочное и защищенное. Потом они вернутся в теплые дома и будут ждать следующего вечера, чтобы прийти снова сюда. И так – до взросления. Когда ослабеют стайные связки, стайка распадется на пары, дальше – ностальгия по прекрасной молодости. Популяционный механизм выживания… Ну а я?
Совсем стемнело. Я упорно проходил километры набережной, туда-сюда, туда-сюда. Болели ноги. Ломило спину.
Выхода не было.
Пришла трусливая мысль о самоубийстве. Благо опыт умирания есть, отношения со смертью замечательные. Юркнуть в это блаженное небытие, и все. Тут же вспомнились мои девочки. Две маленькие, одна большая. Беззащитные и слабенькие перед этим Молохом — жизнью.
А что я потеряю, если буду биться до смерти? Если не отступлюсь, даже если меня будут выбрасывать с четвертого этажа? Выхода-то у меня все равно другого нет. Вцеплюсь, как бульдог у Джека Лондона в «Белом Клыке», и пусть бьют рукояткой пистолета по голове, пока жив — не отступлюсь.
Стало легче. От того, что принял решение. От того, что «сжег мосты», вернее осознал, что они сгорели, отступать некуда. От того, что впереди дорога только вперед. Сомнения исчезли. Откуда-то появились сила и уверенность.
Я вспомнил, что я профессионал в области решения сложных нестандартных проблем. Куда уж сложнее. Призвав на помощь весь свой опыт, весь свой интеллект и всю свою силу человека, защищающего семью, я вцепился в эту ситуацию, в этот город, в эту проблему так, что даже зубы заломило. Полегче, здесь нужно что-то еще. Я знаю законы этого мира. Законы этого мира… А что, если я буду вести себя так, будто ничего не случилось, и наша договоренность с этим городом остается в силе? Я со своей стороны договора не нарушал.
Стало совсем легко и свободно. Я даже засмеялся, так отпустило. Я понял, что уже выиграл. Все дальнейшее было делом техники.
На следующий день я позвонил на завод, от которого мне должны были дать квартиру, и сказал:
На том конце провода затихли, потом извинились, сказали, что спросят.
«Солидно» теперь надо делать все. Я «оттуда», из их иерархии, надо чувствовать себя так, вести себя так, говорить так.
Что я и делал в дальнейшем. Через много лет один мой коллега, чудесный нестандартный человек, сказал: «Когда я прихожу к клиенту, а он не слишком проворно открывает сейф, чтобы достать для меня деньги, я ухожу, меня он больше не увидит. Кому будет хуже? Конечно же, ему…»
Завод показался мне маленьким и зачуханным. Узкие темные коридоры, обшарпанные стены. Мутные стекла зарешеченных окон, На одной двери было написано: «Уборная» После КамАЗа с его великолепием евростандарта, американским японским, немецким и так далее оборудованием, автоматами- роботами, гигантскими масштабами – здесь мне стало душно как в гробу. Завод был старый и грязный.
Меня встретил краснолицый, с уходящим то и дело вниз наискось взглядом зам по кадрам. Где-то под никаким костюмом угадывалась хватка лагерного охранника и надежность кадрового офицера. После установления моей личности он сообщил мне, что директор в больнице. Что он с ним переговорил и тот в курсе. Что к нему сейчас нельзя. Потом он посадил меня на свою юркую легковушку и повез смотреть квартиру.
Брагино – это «спальный» район Ярославля. Одна квартира была в построенном наполовину доме.
– Мне это не подойдет, – сказал я. – Что у вас еще есть?
Чем хороши прилежные исполнители – получив приказ они дальше действуют. Они не сомневаются. Они не подозревают. Они ищут варианты решения вопроса. И находят. Зам по кадрам был именно таким работником. Он показал мне еще одну квартиру, из которой кто-то должен был выехать через какое-то время.
– Мне это не подойдет, – твердо повторил я.
Потом мы подъехали к новенькому девятиэтажному дому. Трехкомнатная квартира на четвертом этаже. Вкусно пахнет краской и лаком. Зам смотрит на меня с интересом. И я начинаю понимать, что он не так прост, как кажется. Я улыбаюсь ему и говорю:
— Мне это подойдет.
Поразительно, как запущенная организационная машина срабатывает уже помимо твоего контроля и вмешательства. На следующий день меня оформили на работу. Быстро прошла процедура решения о предоставлении мне как особо ценному специалисту квартиры из соответствующего фонда директора. Как-то незаметно прошло для меня самое сложное — прописка. И вот я еду в ярославской электричке в Москву. Перебираю события этих удивительных двух недель. Те, кто когда-нибудь получал свою первую квартиру, поймут мое состояние. В одном кармане пиджака – ордер. В другом — ключи. Что же происходило в эти две недели?
Я все это время «держал марку». Когда дело стопорилось, я задавал вопрос:
— Что мне доложить туда? — и показывал пальцем на потолок. Дело в том, что в эшелоне высшей власти области существовал номенклатурный чиновник, который «что-то помнил» о принятом полгода назад решении по моему вопросу. Я, зная правила игры, звонил ему и регулярно давал информацию о том, «как идут дела». Я говорил с ним как с человеком, ответственным за исполнение когда-то принятого решения. Я спрашивал у него совета, когда процесс заходил в тупик. Я «радовал» его, когда решался очередной сложный вопрос. Я знаю, высчитал, что на каком-то этапе ему звонили с завода. И он сказал, что я держу его в курсе дела. Этого было достаточно, чтобы исполнительская машина продолжала работать дальше. Все это время я держал ситуацию в своем сознании как ситуацию исполнения принятого решения. И неважно, что кто-то умер, кто-то не знает, зачем все это, а кто-то почему-то не срабатывает. Исполнительская машина была сконструирована, синтезирована таким образом, что она не могла не сработать.
Кстати, с чиновником, которому я докладывал и которым стимулировал других исполнителей, я так никогда и не увиделся: я говорил с ним только по телефону.
Продолжая перебирать события двух недель, я вспомнил, как дней через десять после начала эпопеи появился из больницы директор завода. У него было что-то с почками. Лицо желтоватое, молодой — не больше 35 лет, похож на американского актера, улыбка голливудская.
-Ну что? Все решено?
-Да. Ваши замы работают великолепно.
-Ну, поезжай за семьей. Потом поговорим о делах. Тебе хоть стол-то дали?
-Да, все в порядке.
Рукопожатие. Киношная улыбка. Проход по огромному кабинету. И вот я еду в электричке, счастливый до безобразия.
…Москва сверкала солнечными бликами на тысячах окон. Веселый шум столицы для меня, вчерашнего жителя Набережных Челнов, звучал как обещание насыщенной, интересной, плотной жизни «почти в Москве». Меня всегда тянуло в Центр как сумасшедшего маньяка: я знал, что должен жить здесь. А Ярославль был для меня пригородом Москвы.
Людмиле я сказал, что вопрос решается, что дело это сложное и долгое. Дочки были совсем маленькие и готовы были ехать куда угодно: уже в то время у них проснулся дух географического авантюризма.
Через пару дней мы прибыли в Ярославль. Поднялись с чемоданами на четвертый этаж. Я открыл дверь своим ключом. Зашли вчетвером в прихожую. Включили свет. Квартира блестела свежей краской и вкусно пахла сухими обоями. Старшая дочка (ей тогда было семь лет) спросила:
-Да.
…Многие в те времена, получив квартиру, через два-три месяца увольнялись. Иногда этот механизм использовался просто для того, чтобы обеспечить нужных или номенклатурных людей жильем. Я проработал на этом заводе пять лет. Создал самую крупную в городе социологическую лабораторию, на базе которой все пять лет проводил методологические семинары по инновационной проблематике. Легитимизировал статус «внутреннего консультанта». Превратил завод в базовую организацию для прохождения всех видов практики студентами психологического факультета Ярославского университета. Решил как консультант множество проблем управления заводом. Организовал цикл передач о заводе по центральному телевидению. Публикации в центральных газетах. На этой волне директор, перепрыгнув через восемь ступеней управленческой иерархии, получил солидную должность в одной из крупнейших государственных структур.
Но все это было потом. А вначале я получил сам от себя главный урок: делая практические дела, нужно вести себя как бульдог. Он не знает сомнений. Не думает о прошлом и о других вариантах. Он не может отступить, потому что «сзади» ничего нет. Он делает то, что для него органично, что соответствует его внутреннему инстинкту жизни. Он ведет себя так, будто уже победил. Любое препятствие он превращает в опору и дополнительный ресурс для решения своих вопросов. Вцепляясь мертвой хваткой в ситуацию, он становится изобретателен и разнообразен в средствах. Намерение его сплавлено с инстинктом и сознанием непобедимости…
ALMA MATER
…Я шел по улице Республиканской, и на лице у меня было написано, что я — заводской социолог. Это был второй год жизни в Ярославле. Ярославль оказался маленьким аккуратненьким городком с традициями и стариной. Здесь было спокойно и тихо, как в деревне. И очень красиво. На моем заводе все еще висела архаичная надпись: «Уборная». А мне хотелось работать в приличном заведении, каком-нибудь институте, где куча интеллектуалов и элитная публика. А «Уборная» и этот игрушечный городок, несмотря на все мои заводские подвиги, — это не то. Жить мне здесь до конца жизни, а тут нафталин, плесень, ветхость.
Я остановился возле красивого старинного дома с большими окнами и огромной дубовой дверью. Надпись гласила: Ярославский филиал Института повышения квалификации руководящих работников и специалистов Министерства нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности (ЯФ ИПКнефтехим). Вспомнил, как кто-то мне говорил, что место это — элитное, для чужих закрытое, пользуется высоким покровительством и особым престижем в городе. Я потянул тяжелую дверь и вошел в гулкое здание…
…В высоких торжественных коридорах стояла мягкая прохлада. Навстречу мне шла статная красивая женщина с лицом актрисы и цепкими глазами следователя.
Так я познакомился с Ниной Тимофеевной Сорокиной, которая сыграла в моей жизни судьбоносную роль. Она была заведующей кафедрой социологии и инженерной психологии института. У нее работало несколько человек. Сергей Зеленков, мой злейший недруг, который несколько лет боролся против моего прихода на кафедру. Интеллектуал, талантливый человек, «красавец мужчина», — он был искорежен внутри, будто все кости переломаны жизнью. Он всегда вызывал у меня чувство глубокого сострадания. Может быть, поэтому он откровенно, как собрату по интеллекту, рассказывал мне, какие фантастические конструкции он строит, чтобы не допустить меня в институт. Ведь с моим приходом он потерял бы серокардинальскую власть над душой Нины Тимофеевны, и после этого — влияние на процессы в институте. Что и случилось с моим приходом.
Става Бовичев — невысокий паренек деревенского вида с косым крылом прически и веселым нравом. Он был психологом и любил пиво. На Сергея смотрел обожающим взглядом и по-детски ревновал. Он был славным парнем, хотя звезд с неба не хватал. С ним было хорошо. Нина Тимофеевна была для него квочкой и мамкой.
Наташа Русина. Замкнутая на себя блондинка с очень высоким уровнем притязаний и неопределенным будущим. Она тоже была психологом, и ее это очень вдохновляло. Она была умненькой девочкой, но интриги ей никак не давались, хотя она храбро пыталась вмешиваться в сложнейшие процессы, растекающиеся в институте откуда-то «сверху». Но меня туда допустили не сразу.
Институт пружинисто кипел работой. Сновали методисты, проплывали загадочные преподаватели, толпами шарахались слушатели. А за плотно закрытыми дверями лучших кабинетов в тишине происходило что-то в «верхах».
Наконец, месяца через три контактов, меня ввели в кабинет заместителя директора по учебной работе Ларисы Федоровны Ковалевой. Я был потрясен. За столом сидела стопроцентная арийка неописуемой красоты и кошачьей грации. «Кто же с ней, с такой потрясающей, спит», — тупо и неуместно подумал я. Идеальные формы, светящиеся фиолетовым отливом волосы, чувственные, немного надменные и ироничные губы, и, как я увидел потом, девичья талия и фантастическая дымка угадывающихся изящных ног.
Она была еще и умна. Что делало эту взрывоопасную смесь непреодолимой силой при решении любых вопросов в вышестоящих инстанциях. Поговаривали, что она однолюб, что у нее где-то там, в необозримых административно-партийных высях есть ее единственный, но семейный человек, что это — ее судьба, страдание и счастье.
Меня взяли на полставки преподавать то ли социологию управления, то ли менеджмент. На своем заводе я уже получил полный «карт-бланш» на любые деяния и свободный режим посещения, поскольку начал приносить своим руководителям несомненную, как они сами говорили, пользу. Я преподавал совсем не так, как было принято в этом цветнике. Я ломал традиции и устраивал из занятий бурные события, больше похожие на интеллектуальные дебоши, после которых «слушатели» долго крутили головой, не понимая, что с ними произошло. Но потом говорили, что «было страшно интересно». Я был новатором и анархистом.
Со временем меня познакомили и с директором ИПК — Фаиной Алексеевной Шустовой, которая когда-то заведовала отделом технического обучения на Ярославском шинном заводе. В отрасли у нее были необозримые связи. Это была крупная хитрая и неглупая женщина, хороший руководитель и баба до мозга костей (в хорошем смысле этого слова). В 1983 году они решили взять меня в институт совсем. И эта троица – Сорокина, Ковалева и Шустова — меня принимала к присяге. «Три Грации» – прозвал я их еще тогда, и этот светлый имидж сохранялся у них, пока все не развалилось.
ПЕРИОД БУРИ И НАТИСКА
Вскоре после моего прихода в институте проросла задача инновационной подготовки работников отрасли. В эпоху изменений (вспомните китайское проклятие: «Чтоб ты жил в эпоху перемен!») руководители и специалисты должны быть ориентированы на непрерывное изменение всего вокруг, особенно развитие производства и управления, поскольку отставание от изменений среды смерти подобно. Более того, в организациях сохранение устойчивости возможно только за счет все более интенсивного развития. Руководители должны быть творчески мыслящими, должны уметь получать, перерабатывать и передавать большие объемы разнообразной информации, быть подготовленными организационно и социально-психологически, должны быть ориентированы на саморазвитие. Поэтому в институте шел поиск новых методов и форм обучения, которые бы соответствовали меняющимся требованиям. Нина Тимофеевна так ставила эту задачу:
– У руководителей и специалистов должна развиваться ориентация на опережающее, стратегическое мышление. Они должны осваивать эффективные средства решения сложных производственных проблем; приобретать навыки социоинженерной деятельности; обучаться новым методам работы с коллективом и с отдельными работниками.
Когда мы искали решение этих задач, мы понимали, что со временем надо будет перейти от единичных новшеств в обучении к созданию органичной системы, решающей все многообразие поставленных задач. В качестве ядра такой системы и выступила инновационная игра, или, как мы ее потом все время называли, «ИНИ», которую я со своей небольшой командой разработал в 1980 году еще на заводе. Мы рассматривали ИНИ как метод организации опыта саморазвития участников и одновременно как метод исследования и развития организаций.
История изобретения ИНИ началась с того, что в 1975 – 1976 годах группа социологов под моим руководством разработала для решения социальных проблем КамАЗа проект «Система управления социальными процессами» ( СУСП ). Он был издан в виде отдельной брошюры. Впоследствии он был присвоен человеком, не участвовавшим в его разработке, и в несколько измененном виде реализован в более широких масштабах. По результатам этой работы было защищено несколько докторских и кандидатских диссертаций. Уже в Ярославле я предложил своим коллегам из заводской социологической лаборатории продолжить эту работу. И посоветовал в качестве главного инструмента нашей работы придуманную мною в 1978 году технологию САРКС («Система анализа и разрешения конкретных ситуаций» ), в которой использовались мои камазовские наработки по решению практических проблем. Эта технология строилась на идеях системного анализа, в котором аналитическая, исследовательская работа — один из фрагментов решения проблем. Потом мы поняли, что системный анализ — метод сугубо мыслительный и не человекоориентированный. Поэтому мы переработали САРКС и в 1979 году разработали технологию группового решения проблем (ТГРП), в которой появились люди («группового») как «носители сознания и деятельности». Модель инновационной игры я предложил в 1980 году. Она была построена в логике развития идей САРКС и ТГРП как самостоятельный метод и форма работы. Эта модель стала следующим шагом в развитии методологии «с человеческим лицом» в отличие от общей методологии Г. П. Щедровицкого, в которой место человеческого лица занимает лицо «позиционное»1. ТГРП стала ядром нового метода.
Для института ИНИ была нововведением со всеми вытекающими отсюда положительными и отрицательными последствиями. Первой загорелась Нина Тимофеевна. Она с любопытством изучала наш опыт и еще за два года до моего окончательного прихода в институт уже приняла основные идеи ИНИ на вооружение. Потом потянулись и другие. Была в институте кафедра управления, которой руководил практик без степени Шилов Виктор Павлович. Он был из крестьянской семьи и очень гордился этим. Помню, когда он начал работать в наших играх как консультант, его группа разработала модель завода в виде коровы. Рисунок был на большом ватманском листе, очень красивая и печальная корова. Докладчик объяснил на дискуссии, что в корову, как и на завод, спереди поступают питание, материалы и комплектующие. В теле коровы-завода все это перерабатывается. Отходы выходят из задней части и тоже могут использоваться рачительным хозяином. Другие группы ржали, как лошади. А Виктор Павлович с обидой защищал произведение своей группы и говорил, что мы ничего не понимаем в жизни.
1Организационно-деятельностные игры (ОДИ) Г. П. Щедровицкого, с которыми часто ошибочно сопоставляют ИНИ. – это принципиально не человеко-ориентированная форма работы, представляющая собой методологический семинар, названный игрой и являющийся, по признанию лидеров этой методологической школы, формой существования и развития общей методологии
Постепенно в наши семинары включились почти все работники института. Даже «абсолютно безнадежные», по выражению представителей других кафедр, технологи с кафедры технологии шин и асбестово-технических изделий. Это были четыре гренадера-красавца, высоченного роста, дружные и говорящие между собой на своем профессиональном языке. Заведующим кафедрой был самый большой красавец — Исаев Валентин Павлович. У него была прекрасная борода и прекрасные усы. Он был высок и строен. Всегда хорошо и со вкусом одевался. И был по-своему очень и очень неглуп. Во всяком случае кафедра постоянно развивалась, приходили новые люди, разрабатывались новые курсы. Он не давал никого из своих в обиду. И когда кто-нибудь из психологов в сердцах говорил, что с ними не надо возиться, потому что они «длинные и тупые», я не соглашался. Поскольку считал, что нет бездарных людей, а есть ограничения, о которых мы либо не знаем, либо не можем найти «ключик», чтобы их снять. Кстати, впоследствии работники нашей славной технологической кафедры начали сами разрабатывать свои собственные методы и формы активного обучения. И у них многое получалось. Но потом они все-таки со всеми перессорились и ушли из института. И уже когда я уехал в Москву, они начали бороться с институтом, отнимать у него здание и так далее. Но это уже друга история, о которой я знаю меньше.
Вернемся к периоду «бури и натиска».
Эффективность любого нововведения определяется прежде всего тем, насколько новшество разрешает, снимает существующие в организации противоречия. Нововведения, которые разрешают или снимают не частные проблемы, но глубинные, сущностные — это то, чему будет радоваться любой руководитель. ИНН стала для института удобным средством и формой решения самых разнообразных проблем — от учебных до административных. Постоянной стала работа с заводами. Игры были проведены на нескольких заводах отрасли, с директорами заводов и руководителями города, на заводах других отраслей. Пошли новые заказы, заинтересовались предприятия других отраслей.
Игры активизировали преподавателей, стала нормой интенсивная творческая работа. Повысилось качество работы всего института, со временем улучшилась атмосфера в коллективе. Стали регулярными методологические семинары преподавателей. Повысился их интерес к специальной литературе. На занятиях преподаватели все чаще стали использовать новые методы и технические приемы, освоенные в ИНН либо разработанные в ходе подготовки к ним. Увеличился объем применения и других активных методов обучения. Начали разрабатываться альтернативные по отношению к ИНН методы. Шел бурный обмен педагогическим опытом. В результате всего этого повысился интерес к занятиям у преподавателей, у «слушателей», качество выпускных работ.
Таким образом игра стала мощным развивающим средством для института и одновременно средством развития его связей с другими организациями и организационными уровнями.
Первичное развитие ИНИ завершилось изданием первого варианта Программы инновационной игры и отраслевой научно-практической конференцией «Активные методы обучения при повышении квалификации руководящих работников и специалистов Миннефтехимпрома СССР» (Ярославль, 1982 г.), на которой более трети докладов было посвящено проблемам разработки и проведения ИНИ.
Период вторичного развития ИНИ начался с организации постоянно действующего методологического семинара для группы преподавателей института (1983 г.). Для меня этот период (1983 — 1985 гг.) был самым большим испытанием в жизни. Я начал проводить методологические семинары для преподавателей и работников института. Это оказалось непростым делом. Для того чтобы включиться в такое саморазвивающееся нововведение, как ИНИ, преподавателям надо было самим перестроиться на работу в режиме постоянного самоизменения. Идеология ИНИ требовала непрерывного обновления методов и форм работы, а пользователи, как и большинство участников, которые впервые попадают на игры, требовали стандартного набора средств, которые «можно взять и использовать на практике», не прилагая при этом каких-то специальных интеллектуальных усилий. Однако именно эта, «рецептурная», ориентированная на «закрытие» игр установка и должна была преодолеваться участниками игр. Именно эта установка была главным препятствием к развитию системного мышления и мышления вообще, усиливала отчужденность и выключала из процесса продуктивной деятельности личностный потенциал человека.
Преодоление этой установки шло медленно и болезненно. Каждая новая игра (а к этому времени проводились уже пятидневные игры) грозила превратиться в рутинную учебную форму работы. В коллективе института началась полоса острых конфликтов. И только появление у части преподавателей ориентации на самостоятельную разработку игры и других новых методов спасло ИНИ от гибельной трансформации. Со временем преподавателями, с легкой руки Нины Тимофеевны, был разработан целый набор «малых ИНИ», или МИНИ. К ним можно отнести методику осуществления входного контроля с использованием групповых форм работы, методику проведения текущего контроля, оригинальную игровую форму работы групп с многотиражными газетами, МИНИ с постановкой и обсуждением теоретических проблем и некоторые другие.
В результате этих важных перемен произошло кардинальное организационное событие. От игр с отдельными учебными группами институт перешел к играм со всем потоком слушателей (численность до ста человек и более). Возникла новая критическая ситуация — практика ИНИ явно обгоняла ее теорию. В 1985 г. произошло событие, которое разрешило затянувшуюся ситуацию, — на базе анализа опыта нескольких десятков больших и малых ИНИ, а также на основе первичных и новых идей была разработана новая модель ИНИ как развитой формы социальной технологии. После ее обсуждения и принятия на совместном семинаре трех кафедр института открылись новые перспективные возможности развития игр открытого типа. Но чего это стоило!
Два года (1983 — 1985 гг.) поистине шла битва. С одной стороны, мы с Ниной Тимофеевной и еще несколькими работниками института как сторонники инновационных преобразований. С другой стороны, осторожная администрация и коллективы кафедр управления и технологии, которые насмерть бились за то, чтобы ничего не менять. А если учесть их укорененность в отрасли и недюжинные способности к интригам, станет ясно, во что я попал. Все эти два года я упорно вел методологические семинары, привлекая к ним всех работников, вплоть до методистов, которые в институте всегда были «черной костью», несмотря даже на то, что в методкабинете работали близкие высокопоставленных чиновников (дочь второго секретаря горкома партии, любовница очень высокого чиновника и так далее). Семинары порой превращались в сплошной затяжной конфликт. За пределами семинара (поскольку содержательно меня съесть было невозможно) по отношению ко мне начался дисциплинарный террор. Выискивались мои малейшие просчеты и меня частенько бивали в начальнических кабинетах. Разумеется, не физически. «Три Грации» меня подвергали воспитательным воздействиям. Тихо травили за лекции, которые я читал по линии общества «Знание». Пристально отслеживали мои опоздания и всенародно выговаривали за них. Ходили с многочисленными проверками на мои занятия, и так далее. Сложнее всего было Нине Тимофеевне. С одной стороны, она понимала значение того, что я делал для института и коллектива. С другой — она ведь уже была из их среды, что ей самой далось в свое время нелегко (она была кандидатом философских наук в области эстетики и философом от Бога). И вот она, моя «лучшая ученица», как она любила говорить впоследствии, балансировала между мною и начальством, потихоньку стравливая напряжение и тихо предавая то одну, то другую сторону. Наконец удалось завлечь на семинары двух остальных «граций» — Фаину Шустову и Ларису Ковалеву. Вначале они были в шоке. Пытались администрировать. Но содержательная работа обладает одной очень интересной особенностью: в ней ясно видно, кто что делает и кто соображает, а кто нет. Они это быстро смекнули и стали сидеть молча. Через три-четыре месяца их реплики начали приобретать некоторую осмысленность. А через полгода они уже вовсю ввязывались в методологические драки и иногда даже побеждали.
Так состоялось великое вхождение администрации института в содержательную работу. Через какое-то время мы с ними создали кооператив «Инноватор», который кормил его членов за счет ИНИ долгие годы.
В результате использования ИНИ институт существенно повысил свой статус в министерстве и среди других институтов, так как на деле доказал, что обучать современных руководителей и специалистов новыми средствами можно и нужно, что организация совместной работы по освоению учебных дисциплин и наработке опыта саморазвития — наиболее эффективная форма работы с практиками. Это, в свою очередь, вызвало появление престижных заказов на проведение ИНИ — на уровне министерства, крупных предприятий других отраслей. Эти заказы стимулировали развитие ИНИ.
Где-то на рубеже 1985 — 1986 гг. произошло еще одно на первый взгляд малопримечательное событие. В институте, в кабинете технических средств обучения, появился новый лаборант — Виктор Антропов. Его взяла на работу наша эстетически ориентированная Нина Тимофеевна. «Еще один длинный и тупой», — желчно отметил преподаватель, рост которого был, как говорится, «метр с кепкой». Нина Тимофеевна возилась с новым работником не покладая рук. Он был высок, по- мужски обаятелен, умен и с пристальными глазами. Я, зная по опыту, что ждать милостей от таких глаз не приходится, тщательно его избегал. Действительно, когда-то он служил в серьезных родах войск, был офицером, но, слава Богу, не по сыскной части. Постепенно он вошел в семинары. Начал разговаривать. Быстро освоил инновационные премудрости. И стал одним из самых успешных консультантов в нашей команде. Благодаря тому, что он немного «тормоз», ему удавалось и удается наиболее последовательно и приверженно проводить чистоту инновационных методов, в разработку которых он немало вложил на наших семинарах. Мы до сих пор сотрудничаем, и это хорошо.
Где-то в это же время произошло еще одно событие. Наш бессменный директор Фаина Шустова решила сотворить компьютерный класс. Сотворила. Некоторое время по этому классу бродили какие-то мальчики с порочными лицами — чьи-то детки. Потом они исчезли, и в институте появилось глазастое чудо с длинными стройными ногами, которое все время, как сумасшедшее, говорило о кибернетике и было упрямым до безобразия. Это была Нина Николаевна Аниськина. Она быстро наладила работу в компьютерном классе. Потом создала еще один. Начала ходить на методологические семинары и говорить всякие глупости. Через какое-то время задумалась, притихла, начала пытаться понять, что здесь происходит. И уже через несколько месяцев работала на инновационных играх как консультант. У нее была (и, по-видимому, осталась) одна замечательная черта: когда она чего-то не знала — она прямо об этом говорила, распахнув свои компьютерно- бесстыжие глаза. Именно поэтому она стремительно выросла и впоследствии стала директором этого института. Вот до чего доводит упрямство и способность быстро осваивать новые области.
Наступил 1987 год. Нина Тимофеевна как-то пригласила меня к себе домой и начала очень непростой для нее разговор. Как всегда, дома у нее было тепло, уютно и вкусно пахло хорошей едой. И все в комнате было сделано с большим вкусом. Я ее хорошо понимал. Она тоже понимала, что я многое вижу, но чувствовала, что не может определить, насколько много.
— Итак, мой мальчик, — начала она в своей обычной манере, — ты вырос и тебе тесно в организационном плане. Я приняла решение. Я отдаю тебе кафедру, сама буду на ней доцентом. Начальство не возражает. Завтра оформляй перевод на должность заведующего кафедрой…
Для меня это было настолько неожиданно, что я вначале подумал, что это — очередное воспитательное воздействие или еще какая-то более сложная игра. Нина Тимофеевна благодаря своему изощреннейшему уму играючи вела сложнейшие административные игры. Но не любила этим заниматься.
Ее поступок меня потряс. Она была полна сил, энергии, интеллекта. Но видя, что я делаю, и понимая, что для меня значит это дело, она сама, добровольно, отдала кафедру, которую строила и вела не один год. Так она вернула мне веру в разум и благородство, веру в нее как эталон высокой нравственности.
К 1989 году инновационная методология победно пошагала по всей стране. Мы проводили игры с работниками министерства, с крупнейшими предприятиями нашей отрасли и других отраслей. Мы обучили методу ИНН тридцать директоров ИПК страны. Мы начали активно работать с Министерством высшего и среднего специального образования, запуская идеи ИНИ в систему высшей школы. Мы плотно работали с НИИ высшей школы, и так далее, и тому подобное. Я уже не говорю о том, что мы начали очень прилично зарабатывать. И как-то постепенно ко мне прилипло сомнительное выражение «новый русский консультант».
Однажды меня пригласила Фаина Алексеевна Шустова. Закрыла плотно дверь. Села. Пригорюнилась. И говорит:
Мне стало стыдно. Потому что я уже полгода «пробивался» в Москву. Потому что я уже почти решил вопрос с квартирой в Москве. Потому что я уже практически создал консультационную фирму в Москве. Потому что я уже жил и дышал Москвой.
Я попросил отсрочки в решении. Подумал, если Москва сорвется, кто знает, может быть, институт в Ярославле — это моя судьба.
Моей судьбой все-таки оказалась Москва. А Ярославль остался самым прекрасным периодом моей жизни. И он остается со мной, потому что мы с моими коллегами, близкими, друзьями продолжаем вместе работать. Это уже, по-видимому, до гробовой доски.
Вячеслав Дудченко